Was ist Projektmanagement?

Als sich der Begriff Projektmanagement in den 60er Jahren in Deutschland verbreitete, verstand man darunter reine Werkzeuge zur Projektplanung- und Steuerung.

Projektmanagement wurde gleichgesetzt mit "Netzplantechnik". In den 70er und insbesondere in den 80er Jahren reifte jedoch die Erkenntnis, daß zur erfolgreichen Abwicklung eines Projektes mehr gehört als operative Werkzeuge. Projektmanagement wurde, wie der Name es schon sagt, zu einem "Managementsystem". Wie jedes Managementsystem beinhaltet auch Projektmanagement: •Planungsinstrumente
•Steuerungsinstrumente
•Führungsmethoden und
•Organisationsmodelle
Die verschiedenen Instrumente des Projektmanagements sind so ausgelegt, daß Projekte ganzheitlich berarbeitet werden können. Sie lassen sich somit nur bedingt auf Anwendungen in der Linie übertragen. Der sinnvolle Anwendungsbereich von Projektmanagement liegt also nicht in Routineaufgaben, sondern im "Managen von Projekten".

Die "Softfacts in der Projektarbeit"

Projektarbeit findet immer in Organisationen und ihrem Umfeld statt. In diesen Organisationen und ihrem Umfeld leben und arbeiten Menschen. Die geleistete Arbeit, insbesondere die Projektarbeit, ist nur so gut, wie diese Menschen es verstehen zu kommunizieren und wie sie schlechthin in der Lage sind, zusammenzuwirken, ihre Fähigkeiten sich zu ergänzen. Die Technikgläubigen, die Langezeit der Meinung waren, Nachläßigkeiten auf diesem Gebiet mit Hilfe der Technik, insbesondere der Datenverarbeitung ausgleichen zu können, wurden durch eigene Erfahrung eines besseren belehrt. Ziel einer jeden Organisation sollte es deshalb sein, eine Kultur zu entwickeln, in der das Individuum Mensch Entfaltungsmöglichkeiten hat und seine Potentiale und Ressourcen für eine gestellte Aufgabe einbringen kann, darf und will.

Der Zeitraum für die Entwicklung von Verhaltensweisen für das Leben in Organisationen ist in der Regel kurz. Rational sehen wir die Notwendigkeit, in einer Organisation zu leben, zwar ein, emotional wird unser Handeln und Verhalten aber weitgehend von den Erfahrungen der ersten Entwicklungsphase in Kleingruppen bestimmt. Es ist in jedem Fall zu beobachten, daß wir in Kleingruppenformationen über eine stärker ausgeprägte Orientierungs- und Entscheidungssicherheit verfügen. Diese Veranlagung von Menschen spricht dafür, daß Menschen in team-/gruppenorientierter Projektarbeit zu Leistungen fähig sind, die ihnen in einer konservativen Linienorganisation niemand zugetraut hätte.

Projektsteuerung

Jeder der schon mal ein Haus gebaut hat, weiß was alles schief gehen kann. Viele Fehler werden erst auf der Baustelle erkannt. Wenn man nicht regelmäßig auf der Baustelle ist, erhöht sich die Gefahr, dass Fehler in der Ausführung nicht erkannt werden. Ebenso verhält es sich in Projekten. Projektleiter haben die Aufgabe ständig auf der "Projektbaustelle" zu sein. Viele Projektleiter denken, dass es ausreicht den Plan zu verfolgen und abzufragen und vergessen, dass die primäre Aufgabe darin liegt "vor Ort" sich einen Eindruck über den Fortschritt zu verschaffen. "Management by walking around" ist eine vorrangige Devise für Projektleiter.

Im Rahmen der Projektsteuerung hat der Projektleiter 7 Kernaspekte im Auge zu behalten. Diese sind im folgenden Abschnitt als sogenannte Kernfragen aufgelistet. Der Projektleiter muss auf diese Fragen eine Antwort parat haben.

•Wie verteilen Sie Aufgaben im Projekt? Welche Formalismen wenden Sie an (mündlich, Schriftlich)?

An Kunden oder Lieferanten?

An Teammitglieder?

•Wie dokumentieren Sie Änderungen?

Kostenänderungen

Änderung der Ziele/Ergebnisänderungen

•Rückmeldesysteme. Wie erfassen Sie den Stand des Projektes, welche Instrumente wenden Sie an?

•Kommunikation.

•Krisenmanagement. Wie gehen Sie mit kurzfristigen Änderungen im Projekt um? (z.B. Krankheit, verändertes Umfeld, Unvorhergesehenes...)

•Dokumentation. Was dokumentieren Sie? Wo legen Sie Ihre Dokumentation ab? Wie lange bewahren Sie Ihre Projektunterlagen auf?

•Berichtswesen. Wer muss wann über den Projektfortschritt informiert werden?

Projektplanung. Tools und Methoden

Wie komme ich aus der Wolke?

Projekte sind neuartige und komplexe Aufgaben. Charakteristisch für Projektarbeit ist daher eine Vorgehensweise die wie folgt bezeichnet werden kann:

"Von der Unbestimmtheit einer Idee zu konkreten Projektzielen und Projektlösungsansätzen."

Gerade am Anfang eines Projektes stehen Projektleiter und Team oft vor einem Chaos von Ideen und Lösungsansätzen. Entscheidend zu diesem Zeitpunkt ist, daß dem Projektleiter und dem Team, durch die Unternehmensberatung Methoden an die Hand gegeben werden, mit deren Hilfe Sie Klarheit über die zu erledigende Aufgabe gewinnen können. Ein solcher methodischer Leitfaden macht die Projektarbeit kommunizierbar, nachvollziehbar, korrigierbar und dokumentierbar.

Kommunizierbarkeit und Dokumentierbarkeit verlangen sowohl eine strukturierte Planung als auch eine strukturierte Durchführung. Diese Strukturierung betrifft einerseits den organisatorischen Ablauf und andererseits die problemlösenden Denkprozesse, die für eine inhaltlich-innovative Projektplanung notwendig sind.

Projektorganisation

Zuallererst muss allen am Projekt beteiligten Personen klar sein, dass ein Projekt eine Aufgabe ist, die durch die Natur der Sache die Beteiligung verschiedenster Funktionsbereiche erforderlich macht.

Hier liegt auch die Problematik. Der Projektleiter hat somit Mitarbeiter, die in der Regel fachlich und disziplinarisch einen Fachvorgesetzten haben. Dieser Fachvorgesetzte kann unter Umständen andere Ziele verfolgen als die des Projekts. Wer hat nun das Sagen? Dies ist eines der wesentlichen Aspekte, die durch die Projektorganisation geregelt werden soll. Prinzipiell gibt es 3 Möglichkeiten:

Task Force Projektmanagement.

In diesem Fall ist der Projektleiter der neue Vorgesetzte der Projektbeteiligten. Die Mitarbeiter sind somit zeitlich befristet aus ihrem Tagesgeschäft herausgelöst und können sich mit dem Projektleiter voll und ganz dem Projekt widmen.

Koordinations Projektmanagement

Hier bleiben die Mitarbeiter in ihren derzeitigen Funktionen. Der Projektleiter ist eine Art Bittsteller, der die Aufgabenumfänge jedes Mal mit den Vorgesetzten der Projektmitarbeiter aushandeln muss.

Matrix Projektmanagement

Hier hat der Projektmitarbeiter 2 Chefs. Sowohl der Linienvorgesetzte als auch der Projektleiter beanspruchen eine gewisse Weisungsbefugnis gegenüber dem Mitarbeiter. Hier ist es sehr wichtig genau zu beschreiben, wer welche Befugnisse hat.

Projektauftrag

Die wichtigsten Punkte, die bei einem Projektauftrag zu klären sind: 1.Projektname

2.Beschreibung der Ausgangssituation

3.Ziele (Inhaltliche Beschreibung, Messgrößen, Priorisierung)

4.Nutzen

5.Kosten

6.Voraussichtliche Rentabilität

7.Risiken

8.Meilensteinplan

9.Projektleiter/Projektteam

10.Rahmenbedingungen

11.?Was gehört nicht zu Projekt? (Abgrenzung)

12.Schnittstellen zu anderen Projekten, Systemen, Abteilungen

Vorschriften, gesetzliche Rahmenbedingungen, die das Projekt einschränken

Projektstart

Viele Fehler passieren durch eine mangelhafte Projektinitiierung. Folgende Checkliste kann helfen an die wichtigsten Aspekte zum Projektstart zu denken: 1.Handelt es sich bei dem Vorhaben um ein Projekt?

2.Ist das Projekt von Ihrem Auftraggeber schriftlich genehmigt?

3.Hat der Kunde einen schriftlichen Auftrag erteilt?

4.Ist die Budgetplanung für das Projekt erstellt?

5.Ist das Projekt im SAP schon mit einer Kostenstelle angelegt?

6.Ist der Projektleiter schon festgelegt?

7.Steht das Team schon fest?

8.Ist eine Kick-Off Veranstaltung schon durchgeführt?

9.Sind die Linienvorgesetzten über das Projekt informiert?

10.Haben Sie geklärt, wie Sie das Projektumfeld informieren?

11.Liegt ein Projektstrukturplan vor?

12.Liegt ein Meilensteinplan vor?

13.Ist eine IMV-Matrix mit Ressourcenbelastung gemacht?

14.Ist das Projekt in die Projektliste aufgenommen?

15.Ist der Rhythmus der Teamsitzungen mit dem Team geklärt?

16.Ist die Dokumentationsstruktur geklärt und kommuniziert?

17.Ist die Häufigkeit des Reportings an Ihren Projektausschuss vereinbart?

18.Haben Sie die Urlaubsplanung Ihrer Teammitglieder abgestimmt?

19.Haben Sie Ihr Team über das Änderungsmanagement aufgeklärt?

20.Haben Sie mit Ihrem Team die Kommunikationstools (e-mail, etc...) abgestimmt?

21.Haben Sie Spielregeln der Zusammenarbeit im Team vereinbart?